供应链的概念是从扩大的生产概念发展而来，供应链服务术语对供应链的定义是“生产及流通过程中，围绕核心企业，将所涉及的原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户等成员通过上游或下游成员链接所形成的网链结构。”

那么什么是供应链思维呢？我们认为供应链思维就是要：用数字说话、整体大局观、平衡与取舍、精益和改善、补链条短板、拥抱新变革。

一、用数字说话

供应链管理的一个核心是数据分析（Data analysis），这是供应链里最底层的内容之一。供应链所有的活动都是建立在数据分析的基础上的。比如说我要给供应商下一个采购订单，具体要订多少数量的原材料，下单的数量要既不会产生过量库存，也不能造成生产线缺料，只有通过严谨的数据分析后，才能做出一张合理的采购订单。做供应链的时间愈是长久的人，说话也愈是严谨，会对数字非常敏感。在谈论到库存的情况，不会简单地说过多还是过少，而是会通过分析销售额、库存天数或是周转率以后，最后来告诉你库存到底是处于一个什么水平上。

二、整体大局观

供应链业务的基础，也就是流程。只有理解了流程之间的边界，才能明白各个业务模块之间的相互关系。在做出一个决策之前，需要思考一下，如果这样子做，对于整体供应链的影响会是什么。如果把视角放大到整个供应链生态圈，这里存在着很多相互独立的组织，如零售商、分销商、制造商、零部件供应商和原材料供应商，我们在做出决策以前，需要考虑的就是对于上下游组织可能造成的影响。

三、平衡与取舍

供应链是平衡的艺术，其中最主要的一项就是平衡成本和服务。企业一方面是想要降低总的持有成本，包括库存、订货和运输的成本。另外一方面，又想要提高客户服务水平，包括及时交货、质量保障和快速反应水平，来保持竞争力，争取更多的市场份额。

但是，在现实中这二个目标往往是相互背离的。在这个时候企业就会面临一个取舍的问题，到底是要成本更低还是要更好地满意客户需求。怎么进行选择？

这就要看企业的战略到底是什么，有些企业的的毛利率不高，那就要增加运营的效率，势必要来考虑降低成本。有些企业的利润率比较高，为了争取更多的市场份额，打击竞争对手，就一定要提高客户服务水平，成本就不是主要的约束条件了。

四、精益和改善

精益的目标是减少浪费，提高企业的竞争力。持续改善就是要把精益进行到底，不断地寻找可以降低成本和提高效率的空间。做供应链管理的，肯定是离不开精益和改善，因为我们需要不断地降低供应链的成本。现在公司老板们对物流费用的控制看得越来越重了，而且每年都会要求供应链部门降几个点的费用。有一种比较传统的做法，就是找供应商来谈降价。如果现有供应商没有办法达到目标价格的，那么只能重新进行招投标。这种做法的潜在问题是成本压得太低了，最后提供的物流服务质量也下降了，毕竟是一分价钱一分货。

只有把精益和改善的思想运用到供应链管理中，才能寻觅到更多的减成本的空间。就拿产品包装来说，在不影响客户收货的前提下，是否可以缩小外箱纸质标签的尺寸？在不影响产品安全的前提下，是否可以减少包装材料的使用或者增加标准容器内的产品数量？是否可以使用可循环的包材使用模式来替代一次性的方案？哪里可以get这些降成本的idea?只要运用精益和改善的思想，就能发掘出大量的潜在降本的机会。

五、补链条短板

有一个经典的木桶定律，讲的是一只水桶能装多少水取决于它最短的那块木板，这个理论也被称为短板效应。对于供应链管理来说也是同样的道理，整个链条只有在最薄弱的那一环被补强了以后，才能真正强大起来。关于这方面还有一个更加重要的理论就是约束理论，在任何的供应链或是生产流程中，总有那么一个，至少一个的约束条件存在，从而限制了这个过程的最大化产出。那么可以通过周而复始不断地寻找系统内的约束条件，补强这块短板，来提升企业的竞争力。

六、拥抱新变革

我们现在所处的时代是一个不断创新的时代，每天、每月、每年都有大量的新鲜事物在出现。供应链也要与时俱进，拥抱这些新的商业模式。电子商务，跨境电商，新的零售模式都是值得我们去研究的内容。同时，还有很多的新物流技术在不断涌现，无人机送快递，高速分拣技术等等。我们也要时刻关注着这些新趋势和技术，说不准哪一天就会在自己的工作中使用到它们。而这一切，都要求我们有一颗开放的心，可以拥抱新鲜事物。

（来源：弘毅供应链）